规避风险是创新的另一个障碍。很多人可能认为，任何为赢得战争而建立的组织都不可能过于规避风险，但实际上美国陆军的文化并不提倡冒险。造成这种情况的原因有很多，其中大部分都适用于大多数公共部门组织。特别是当人们普遍认识到需要创新时，美国陆军的风险容忍度尤其令人不安。创新必然意味着混乱，然而企业领导者往往无法替那些表现出创新技能、敢于冒险迎接新机遇的极少数领导者承担职业风险。领导者常常屈服于有计划的创新，在这种创新中，某些部队或指挥员被授权采取不同的行动。而要想真正拥抱创新，领导者必须更能适应机构内部的颠覆，而不仅仅是在作战环境中。
现代信息环境特点也发挥了作用。陆军的集中式决策机构缺乏真正的作战或基本事实背景。这有几个原因。首先，当今的信息流铺天盖地，陆军根本无法对其进行有效管理。领导者不得不持续切换背景，或适应这种情况。高级领导者使用“7000英里螺丝刀”，处理战术边缘的细节，从来就不是最佳选择，而当今现代信息环境则使这种方法完全站不住脚。其次，美国防部的主题简报和关注时间对于不同的事物来说都很短。在执行阶段，颠覆性的想法很少能得到高层领导的跟进，但这正是颠覆性思想最需要支持的时候。这种倒金字塔效应反向强化了墨守成规和规避风险的倾向，因为高层领导根本没有时间去关注那些亟需他们亲力亲为的新生的、与众不同的思想。第三，中层管理人员对这些挑战了如指掌，但已经形成应对变化的专业化免疫。这一点鲍勃-盖茨在他的《职责：战争中的部长回忆录》一书中描述得非常好。他们是保持政府跨届政策连续性的源泉，他们明白，高层领导抽出时间重新处理某个问题的可能性很低，即使他或她重新处理了某个问题，这种势头也可能随着时间的流逝被逆转。更加制度化的中层管理者会破坏决策者关于采取适当后续行动以保护创新举措的善意期望。
最后，必须考虑人员更替的影响。陆军的理想领导者是一名通才。陆军已将庞大的教育系统制度化，以培养和造就什么都能接触一点的领导者。因此，陆军每隔18-36个月就会在世界各地调动人员。如果战略目标是更好地识别和抓住颠覆性机遇，这就存在问题。首先，流程和相关做法的优先级远远高于任何个人所能施加的影响。这既强化了规避风险的暗流，又压制了个人的主动性。其次，频繁的调动使一个人很难认识到必要的、负责任的变革，尤其是当角色任务不属于自己的核心能力时。第三，无论是否属于过去遗留问题，频繁调动都与现代劳动力对可预测性的预期相悖，无意中会将最具创新精神和能力的士兵拒之门外。展望未来，美陆军必须正视这些阻碍创新和颠覆的制度 和文化障碍。必须鼓励陆军领导人和立法者推动陆军进行根本性变革。这是当今的作战环境和变革步伐的要求。国防的关键在于一支多才多艺的军队，它能够灵活应对任何突发事件，并将军队的全部能力与解决现代问题相结合。否则，宝贵资源、军队质量和国家安全都将受到威胁。
初审：孙世奇
复审：成自来
终审：陈光中
